În ultimii ani, locul de muncă a devenit nu doar un spațiu profesional, ci și un teren de testare psihologică intensă. După pandemie, un nou fenomen a captat atenția publicului: quiet quitting = demisia silențioasă – o renunțare tăcută, dar profundă, la implicarea emoțională și extra-contractuală în muncă. Departe de a însemna „lene” sau „neseriozitate”, acest comportament este adesea un simptom al epuizării, demotivării și pierderii sensului profesional.

Acest articol explorează manifestările fenomenului, explică mecanismele psihologice din spate și propune intervenții pentru angajați și organizații, în vederea menținerii sănătății mintale și a performanței.

Quiet Quitting: Ce este și cum se manifestă?

Quiet quitting nu înseamnă demisia propriu-zisă, ci renunțarea la ideea de a merge „dincolo de atribuții”. Angajații fac exact cât scrie în fișa postului – nimic mai mult. Nu mai răspund la e-mailuri seara, nu se implică voluntar în proiecte și nu mai investesc emoțional în munca lor.

Termenul a fost popularizat pe platformele de social media începând cu 2022, reflectând o schimbare de atitudine față de cultura muncii obsesiv-productive.

Quiet quitting poate lua mai multe forme:

• Deconectarea silențioasă – prezență fizică, dar dezangajare psihică.
• Încetinirea silențioasă – ritm încetinit al muncii, fără presiuni suplimentare.
• Lista albă de sarcini = Whitelist of tasks – executarea doar a sarcinilor esențiale.
• Cease of outreach – lipsa inițiativelor și evitarea responsabilităților neatribuite formal.

Acestea pot apărea treptat, fiind în multe cazuri o formă de autoprotecție împotriva suprasolicitării cronice.

Mecanisme psihologice din spatele quiet quitting

• Teoria autodeterminării (Deci & Ryan, 2000)

Această teorie afirmă că motivația intrinsecă este susținută de trei nevoi psihologice fundamentale: autonomie, competență și relaționare. Când aceste nevoi nu sunt satisfăcute, individul devine demotivat. Quiet quitting apare atunci când angajatul nu mai simte că are control, sens sau conexiuni autentice la muncă.

• Burnout și epuizarea emoțională (Maslach & Leiter, 2016)

Burnout-ul este un precursor frecvent al retragerii tăcute. Epuizarea, cinismul și ineficiența profesională creează o stare de detasare psihologică, baza pentru quiet quitting.

• Teoria echității (Adams, 1965)

Atunci când angajații percep că efortul lor nu este răsplătit echitabil, apare o ruptură în percepția justiției organizaționale. Ca reacție, aleg să reducă implicarea, un echilibru personal între ceea ce oferă și ce primesc.

• Modelul JD-R (Bakker & Demerouti, 2007)

Un dezechilibru între cerințele excesive și resursele insuficiente (sprijin, feedback, autonomie) duce la stres și retragere psihologică. Quiet quitting este, astfel, o reacție de adaptare defensivă.

• Teoria conservării resurselor (Hobfoll, 1989)

Oamenii tind să își conserve resursele psihologice. Dacă munca le consumă fără recompensă, angajații aleg să nu mai „investească” decât minimul necesar.

Impactul quiet quitting asupra sănătății psihologice

• Stres cronic și anxietate

Deși pare o strategie de protecție, quiet quitting poate masca stresul cronic. Angajații pot deveni apatici, anxioși și lipsiți de sens.

• Izolare și deconectare socială

Angajații retrași tind să evite interacțiuni sociale la muncă, ceea ce crește riscul de singurătate și depresie (Baert, 2021).

• Scăderea stimei de sine și a satisfacției în muncă

Neimplicarea reduce oportunitățile de afirmare, feedback și dezvoltare – afectând imaginea de sine și autoeficacitatea.

• Efecte asupra vieții personale

Retragerea la muncă poate duce la demotivare generală, afectând somnul, relațiile și echilibrul personal.

Efecte la nivel organizațional

• Scăderea performanței generale – fără inițiativă și implicare, proiectele încetinesc.
• Afectarea culturii organizaționale – atitudinea „doar cât trebuie” devine normativă.
• Risc de contaminare socială – angajații demotivați pot influența negativ și colegii.
• Quiet quitting managerial – chiar liderii pot adopta o atitudine de retragere pasivă.

Soluții și intervenții

• Redesignul locului de muncă (Job Crafting)

Angajații trebuie încurajați să își personalizeze rolul, adaptând sarcinile la interesele proprii (Wrzesniewski et al., 2003).

• Evaluare periodică a culturii organizaționale
• Leadership empatic

Formarea managerilor în ascultare activă și sprijin emoțional crește satisfacția în echipe și reduce retragerea psihologică.

• Intervenții de sănătate mintală

Programe de well-being, consiliere psihologică, mindfulness și echilibru muncă–viață pot preveni burnout-ul și quiet quitting-ul.

• Flexibilitate și autonomie

Oferirea de opțiuni de telemuncă, job-sharing sau program flexibil contribuie la redobândirea controlului asupra propriei vieți profesionale.

Quiet quitting este un semnal de alarmă. Nu indică un eșec individual, ci o criză sistemică: angajații se simt deconectați de la valorile muncii, lipsiți de recunoaștere și copleșiți. Răspunsul corect nu este pedepsirea tăcerii, ci înțelegerea sursei acesteia.

O cultură organizațională sănătoasă se bazează pe empatie, recunoaștere, echitate și autonomie. Fără acestea, angajamentul nu poate fi susținut, iar sănătatea psihologică a angajaților este compromisă.

Bibliografie

• Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology, 2, 267–299.

• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
• Baert, S. (2021). Chronic loneliness at work: determinants and effects. Journal of Occupational Health Psychology, 26(5), 422–437.
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The „what” and „why” of goal pursuits: human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
• Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513–524.
• Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2), 103–111.
• Wrzesniewski, A., Dutton, J. E., & Debebe, G. (2003). Interpersonal sensemaking and the meaning of work. Research in Organizational Behavior, 25, 93–135.
• Sonnentag, S., & Fritz, C. (2015). Recovery from job stress: The stressor–detachment model as an integrative framework. Journal of Organizational Behavior, 38(1), 11–27.